在國家十四五規劃綱要中提及，以推動高質量發展為主題，以滿足人民日益增長的美好生活需要為根本目的，加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局……這對后疫情時代下的酒店有何啟發？筆者認為，重點要關注“高質量”和“內循環”這兩個詞。
    疫情之下，筆者深切感受到仿佛一夜醒來換了人間，之前曾引以為傲、習以為常的目標市場和客戶突然消失了，比如海外客戶。根據世界衛生組織專家最新預計，疫情將會在未來三至四年間與人類相伴。也就是說短時間內，國際大流通很難快速恢復。再看國內，商務市場萎縮，取而代之的是一個既熟悉又陌生的高質量內需市場。
    據統計，中國改革開放40年間，城鎮化人口占比從18%猛增到61%；城市數量也從193個增加到672個，并持續增長；酒店從剛開始的“昔日王侯堂前燕”，到“飛入尋常百姓家”，從之前的舶來品、奢侈品，到現在的出行“必需品”，周末、假期的“日常用品”。酒店從業人員從開始接待外賓，到后來的大部分對外，部分對內，到現在幾乎要全部對內，其中的滋味非圈內人無法體會。
    據攜程統計，2020年1月至今，已有99774家單體酒店注銷，轉業倒閉的數量占單體酒店的98%。酒店業之前的風光不再，連鎖酒店、國際品牌酒店的日子也好不到哪里去，部分酒店總經理或等總部指示或左右觀望。一場酒店業的生死保衛戰已經拉開序幕。后疫情時代，“內循環”下的酒店該如何浴火重生？
    無論是單體酒店還是連鎖酒店，無論是國內還是國際品牌，都不能等、靠、要，應該迅速調動一切有利因素，采取各種措施，力爭改變當下市場的被動局面，筆者建議從三“態”入手：
尋新機，調整固有“心態”特別是一線的品牌酒店，占據著城市或者區域地標位置，每日迎來送往的客戶非富即貴，流水不斷，頗有天下盡在掌握中、“皇帝女兒不愁嫁”的優越心態。但突如其來的疫情，已經基本摧毀了原有市場的客戶體系：以上海為例，1月至8月酒店的平均出租率在24%以內，萬豪旗下的有些酒店甚至完全關閉；深圳、廣州、北京酒店出租率都在30%以下，海外商務客幾乎絕跡；二三線城市酒店銷售部門的市場Top10客戶報表上，原來的大客戶消失了，世界500強也不“強”了，本土地產Top50沒聲了……這時，管理者的心態決定了企業的出路，是一味呼天搶地抱怨市場？是等集團總部發話？還是向業主/投資方伸手請求不斷“輸血”？這些都不對也不可行，管理者的當務之急是調整現有的心態，無論是開業多久、有多硬的背景、有多輝煌過去的品牌酒店，都要像開新酒店一樣，有從頭開始的魄力。
    只有主動出擊才能改變現狀，才能生存。管理者永遠要保持危機意識。據最近美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。就如比爾蓋茨所說，“我們離倒閉破產永遠只有18個月”。何況目前處于全球疫情之下，酒店作為當地經濟的晴雨表，疫情下的生存壓力巨大。

頭腦風暴，嘗試新“業態”
    雖然國家的疫情防控取得了階段性成績，但要完全恢復到兩年前的業績水平還需時日，有些地方疫情反彈，防控級別隨之提升，酒店業績像坐了兩次過山車，實在讓人唏噓。以傳統一線城市商務酒店為例，疫情后商務客戶、海外客戶、本地大中型企業、會務市場幾乎損失殆盡，怎么辦？
    首先，當下客戶出行最擔心的是防疫安全，酒店必須為此投入，讓客人放心，如設計特制的口罩，制作特別的衛生封條，與指定清潔公司合作防疫制度與政策，配合清潔公司使用特制消殺藥劑，對客房、餐廳和走道等人員密集場所進行定時不間斷消殺，并通過自媒體、視頻直播等各種渠道告訴市場，我們的消殺防疫工作是認真負責有效持久的，值得信賴。
    其次，針對變化了的市場，管理層要與銷售團隊一起頭腦風暴，分析固有市場，哪些客戶值得嘗試，哪些不需要再投入時間與精力，哪些可以下沉，下沉多少合適？如婚宴市場，是否要采取新的打法，如何在不降或少降價的前提下提升客戶的體驗和價值感？由于防疫政策限制，公職人員、在校學生、老師等都不建議離開所屬地，這就抑制了家庭游、學生游市場。但是否可以尋找學齡前和退休老年團來彌補這部分市場？疫情后，大型會議、商務發布會減少了70%，但小型研討會、懇談會絡繹不絕，會議的形式、時間、風格從大而全向小而快改變，這對酒店會務團隊的應變能力提出了更高要求。
    疫情后一線城市大品牌酒店的生意一落千丈，但一線周邊、二三線以旅游度假為主的城市度假酒店生意方興未艾。我們把這一現象叫做后疫情時代的產物，酒店應該抓住時機，跨出現有區域，橫向聯手其他文旅企業，打造后疫情時代產品。其中有很多文章可做，特別是軟件上的改善，投入少見效快。
    上海老字號企業已經給酒店業上了一課，如冠生園的變身大白兔及衍生創意產品、六神網紅花露水飲品等。還有些硬件上的微調可以起到事半功倍的效果，如打造主題餐廳、開設周末餐飲課堂、二次元卡通主題客房改造，還有豐富多彩的主題活動，如秋日戶外草地莫奈花園下午茶和BBQ、回到1920外灘主題party……
    正如筆者前面所述，中國社會已經從追求數量的基礎消費步入高品質消費時代，客戶早已不滿足酒店一間房、一張床、一場自助餐的老模式。無論是60后還是95后，大家都變得懂消費、會品鑒，對服務和產品有自己獨到的見解，酒店必須重新審視自己的產品和服務，跟上國內消費的高質量內循環市場�？傊�，在總經理的引導下匯集各部門的奇思妙想，加上運營部門的配合，銷售公關的持續市場推廣，可以使一家傳統的酒店迅速在網上串紅，贏得社會口碑和可觀收益，關鍵就在于主動出擊，主動調整。

走動式管理，持續落實“動態”

    最近，有個MT管培生家長向筆者抱怨，全家陪兒子花精力考上985/211，之后又去海外深造酒管專業，原以為回來就可以做總經理至少也應該是個高管，但實際還是從迎來送往、端茶倒水的基層做起，即使做到主管，還是一天到晚忙不停。

    其實他道出了一個酒店行業的共性，“萬丈高樓平地起，凡事都要去經歷”，一個合格的酒店從業者和一家優秀的酒店一定是始終處于“動態”中，上下級的良性聯動、平級間的積極互動、酒店周而復始的轉動都是一種動態，就像一臺永不休止的永動機。而動態中的快慢和方向掌控就是總經理及其管理團隊的職責，從業人員的辛苦是業內外公認的事實，但市場并不因為你的辛苦而買單，各部門每天的動態落實，是項非常耗時耗力的過程，如三更老火燉高湯，沒有起早貪黑的自覺和觀火候下佐料的基本功，哪來的美味？
    總經理和管理層必須遵循走動式管理：跑外聯，見客戶和政府相關部門，了解最新政策和客戶需求，及時修正酒店的既定策略；跑供應商，了解最新的供給價位和市場行情，充分利用價格調控成本；跑部門，和各部門一線員工接觸，了解酒店政策在執行和落實中一些被忽視和誤解的問題，加以澄清和修改。

    筆者建議管理者，特別是總經理在員工中公開自己的手機、微信號碼，方便與一線員工溝通，傾聽他們的需求，讓在一線的員工人員做決定。這樣的管理雖然有一定的風險但時間成本低、收效快、立竿見影。
    今年是抗美援朝70周年，筆者與志愿軍老戰士交流，他們反映，美軍的學習能力很強，前幾次戰役在哪里吃過的虧，馬上在后面的戰役上彌補，這是因為美軍地面部隊一線士兵可以直接通過無線電喊話空中飛機和地面炮火支援。同樣商場如戰場，一線部門主管與員工對客的敏感度遠高于總部和管理層，管理者要敢于放權、善于放權。
    除了身體力行，管理者還需要調動員工的思維，建立全員銷售與獎勵的思維導向、全員質量保證的服務導向、全員節能減排的意識導向、全員安全防疫的制度導向，通過各種制度和行為動作規范，使上下級的思維打通，各部門間的壁壘打通，方能融會貫通使運營風生水起。
    這里還要強調一個“持之以恒”的動態，由于服務業的特殊性，酒店中很多職位是簡單重復的體力勞動，對員工的技能要求不高但很磨人耐心和體力，所以如能適當投入設備和機器人等硬件設施，把人力解放出來，讓員工去做更有價值、有創意的事情，這樣員工的滿意度和效率會雙倍提升，進而有利于客戶的滿意度。疫情后筆者所在的酒店投入了機器人送物、送菜。機器人成為酒店的最佳“員工”，累積送物里程達8萬公里，萬次送物失誤率為0，無論早晚一年四季有求必應、使命必達，請問哪個員工可以達到這個程度？而這又是最基本的客戶需求。（*文章來源：酒店評論）